2019年高级人力资源管理师考题精华第三章

　　一、员工培训开发需求分析系统

　　需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。

　　培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。因此，从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

　　二、员工培训开发规划系统 (5W1H)

　　员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内(至少在3-5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。Who(培训者),whom(培训对象),when(时间),where(培训地点),how(培训方式)和what(培训内容)。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

　　三、员工培训开发实施管理系统:

　　培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节

　　四、员工培训开发评估反馈系统

　　培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

　　1、企业员工培训开发系统的总体构成

　　第一题

　　企业员工培训开发规划的制订

　　1.全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。

　　2.结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

　　3.将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

　　4.初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

　　5.反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。

　　6.上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。

　　7.各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

　　8.企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。

　　9.每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。

　　第二题

　　年度培训计划的制订

　　年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。

　　(一)年度培训计划的内容：

　　1.培训组织机构的建设。

　　2.培训项目的运作计划。

　　3.资源管理计划。

　　4.年度培训预算。

　　5.培训开发机制建设。

　　(二)年度培训计划制订的基本步骤：

　　1.前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上年度培训工作、召开培训年度计划制定的动员会。

　　2.培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要内容包括：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等。

　　3.年度培训计划主体内容的确定。主题内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等工作等。本阶段工作步骤如下：(1)自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。(2)培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源、编制培训经费预算、并进行效益预估与潜在问题分析。

　　4.年度培训计划的审批和开展。

　　(三)年度培训计划制订的基本要求：

　　1.各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求2个层次。

　　2.培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。

　　3.培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划

　　4.各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。

　　第三题 制订企业培训开发规划的注意事项：

　　1.高度重视培训规划的制度。

　　2.培训开发规划应落实到部门。

　　企业培训规划负责人应当达到以下要求：

　　(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。

　　(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。

　　(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。

　　(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。

　　(5)掌握培训评估的主要方法和手段。

　　3.清晰界定培训开发的目标和内容(5w1h)。

　　学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。

　　培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。

　　4.重视培训方法的选择。

　　5.重视培训学员的选择。

　　6.重视培训师的选择。

　　第四题 学习型组织的特征：

　　与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：

　　1.愿景驱动型的组织

　　而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

　　2.组织由多个创造型团队组成

　　在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的行动能力，当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。

　　3.自主管理的扁平型组织

　　学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能作出正确和迅速的反应。因此，“分权”显得尤为重要。而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

　　4.组织的边界将被重新界定

　　学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，它将超越根据职能或部门的“法定”边界，使其更具有渗透性和灵活性。

　　5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡

　　学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相益得彰。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育)，实现家庭与事业之间的平衡。

　　6.领导者扮演新的角色

　　在学习型组织中，领导者是设计师、仆人、教练。领导者负责建立一种组织，能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是领导要对组织的学习负责。领导者是设计师，他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不仅要设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感;领导者作为教练的任务是界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。

　　7.善于不断学习的组织

　　员工个人终身学习(人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。)全员学习、学习工作化、团体学习。

　　8.具有创造能量的组织

　　学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。

　　第四题、学习型组织的构建，应达到几点要求

　　1明确构建学习型组织的各类学习工具，

　　2激励员工取得并保持参与学习活动的优势

　　3将学习融入企业文化建设的各种活动中，树立学习的价值观

　　4采取有效的措施消除学习中的各种障碍，

　　5对员工学习活动进行全面管理

　　第五题、设问检查法

　　(二)5W1H法

　　实施程序：(1)对现行方法、现有产品，从六个方面提问 为什么(Why)?做什么(What)?何人(Who)?何地(Where)?如何(How)?。(2)将发现的疑点、难点列出(3)讨论分析，寻找改进措施。

　　(三)和田十二法

　　加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定

　　简答

　　1) 促进培训成果转化的技巧如下：1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习应用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5.建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制，监督到实处，能够实现考核的效果;组织配套的评比活动，再次强化对培训内容的掌握，养成习惯，提高业绩;提供配套的奖励措施，让受训人员尽快将培训内容付诸实践，提高生产力;此外，针对重点，多种鼓励方式，激发员工主动性。

　　简答：职业生涯管理

　　(一)企业方面的管理重点：

　　1.确定企业人力资源的需求与预测。

　　2.将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。

　　3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。

　　4.确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。

　　5.拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。

　　6.制定企业内晋升与轮调的计划。

　　7.进行工作评价与人力配置的整合。

　　8.增加员工对公司的忠诚度及向心力。

　　9.显现企业持续发展的经营理念。

　　10.协助员工辨别工作上的风险与机会。

　　11.降低员工的流动率与离职率。

　　12.更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。

　　(二)员工个人方面的管理重点：

　　1.获得充分的企业发展信息。

　　2.辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

　　3.对自己的工作进行恰当的自我评价。

　　4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。

　　5.通过企业的协助，确认自我生涯发展路径。

　　6.增进自我的工作能力和技术。

　　7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

　　8.使自我的潜能更有效地被激发出来。

　　9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

　　组织职业生涯管理的原则

　　1.利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点

　　2.机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证

　　3.协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。

　　4.时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

　　5.发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。

　　6.全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。

　　组织职业生涯管理中的角色

　　(一)组织最高领导者

　　组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物，

　　(二)人力资源管理部门

　　人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，

　　(三)职业生涯委员会

　　职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构

　　(四)职业生涯指导顾问

　　职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任

　　职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：

　　1.直接位员工的职业生涯发展提供咨询

　　2.帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作

　　3.协助组织做好员工的晋升工作

　　4.协助组织做好各部门管理人员见的薪酬平衡

　　(五)直接上级

　　直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色

　　(六)直接下级

　　员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。

　　(七)同级

　　同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。

　　职业路径设计具体有以下几种形式：

　　(一)传统职业生涯路径

　　传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。

　　技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。

　　(二)网状职业生涯路径

　　网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。

　　它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。

　　(三)横向职业路径

　　前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上

　　(四)双重职业路径

　　双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更

　　双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。

　　传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展

　　组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：

　　1.基于组织前途建立员工的职业发展愿景

　　2.明晰组织职业生涯发展路径

　　3.注重工作与职业的弹性化

　　员工职业生涯早期的组织管理

　　(一)相互接纳的表示

　　1.新员工接纳组织有信号发出

　　(1)决定留在组织中

　　(2)发挥出高水平的内激励和承诺

　　(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识

　　(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级

　　2.组织对新员工的接纳

　　(1)正面的实绩评定

　　(2)分享组织的“机密”

　　(3)流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。

　　(4)提升

　　(5)增加薪资

　　(6)分配新工作

　　(7)仪式活动

　　员工职业生涯中期的组织管理

　　职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：

　　1提拔晋升，职业道路畅通

　　2安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作

　　3实施工作轮换

　　4继续教育和培训

　　组织对职业锚的开发

　　职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。

　　组织从以下角度进行职业锚的开发：

　　(一)分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。

　　(二)帮助和指导员工寻觅职业锚

　　三个步骤：

　　(1)收集个体的具体资料(哈佛商学院六种方法：写自传、志趣考察、价值观研究、24 小时日记、与别人面谈、生活方式描述);

　　(2)组织从收集的具体资料中，归纳一般结论(由特殊到一般的归纳推理过程);

　　(3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。

　　(三)指导员工确认职业锚和职业发展通道

　　(1)通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，把握：A、员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚。B、员工个人的职业工作能力。C、员工所适宜的职业

　　(2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究

　　(3)员工个人目标与组织需求相匹配

　　(4)为每个员工设置职业通道，并制订实施计划。

　　(5)实施计划方案。

　　组织职业生涯系统化管理策略

　　组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面：

　　(一)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体

　　(二)加强员工需求与组织需求的有机结合

　　(三)加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系

　　例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。

　　将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益;还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。

　　(四)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用

　　必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。

　　(五)提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性

　　(六)重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力

　　(七)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广

　　(八)在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析

　　(九)坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作

　　组织职业生涯系统化管理方法

　　1~以切实可行的活动对实施情况进行追踪

　　“边干边学”项目、小组或“一对一”形式提供指导和组成个人职业生涯行动团

　　队、辅导诊所、管理人员/员工信息交流会

　　2~尽可能与其他管理活动相结合

　　绩效评估、全面质量管理、胜任能力、引导、人员接替规划、报酬

　　3~持续不断地交流与计划

　　4~赋予管理人员以培养人才的责任明确人才开发的关键性技巧和标准向管理人员提供对他们技巧的反馈意见为技能开发提供机会将员工的发展与奖惩结合起来

　　5~不懈地监督、评估和修改

　　采用多种评估手段

　　根据一线需要，为实施基准评价收集数据提供奖励保证过程的促进性、开放性、无威胁性。