2019年高级人力资源管理师考题精华第一章

　　一、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点

　　1. 组织性质的转变。隶属、服务性、咨询性的参谋部门——半独立性、半参谋、半决策、控制性的部门——重要决策部门

　　2.管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)管理性质(战术性与战略性)四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

　　首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家;

　　其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的带头人即领跑者;

　　再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人;

　　最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

　　3.管理者职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向(以经营性职能为起点)和横向(由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面)。

　　4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用正确的方式方法做正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性;管理的系统性和动态性;管理的针对性和灵活性。

　　二、战略性人力资源管理衡量的标准

　　1.基础工作的健全程度

　　2.组织系统的完善程度

　　3.领导观念的更新程度：人事经理的角色是否重新定位，是都有单一的亚角色转变为二重，三重或四重的角色。

　　4.综合管理的创新程度

　　5.管理活动的精确程度

　　三、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义

　　1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。

　　2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。

　　3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。

　　4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。

　　5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。

　　6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。

　　四、人力资源战略规划的主要影响因素

　　企业外部的环境：本行业发展状况与趋势;劳动力市场的发育情况;国家劳动人事法律制度;工会组织健全完善程度。

　　企业内在条件：企业内竞争策略的定位，企业文化建设的情况，生产技术条件与装备。企业资本与财务实力

　　企业人力资源战略决策：吸引策略，参与策略，投资策略

　　企业人力资源管理系统：招聘，录用，考评，薪酬福利，培训开发。

　　五、人力资源内外部环境分析。

　　人力资源内部能力分析 企业优势和劣势

　　人力资源外部环境分析 机会和威胁

　　人力资源外部环境分析：目的：全面了解外部的环境状况，和变化趋势，并揭示企业未来发展中可能遇到的机会，和危险

　　人力资源内部能力分析，是从企业的人力资源现状出发，通过全面的深入分析，了解并掌握，企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略确定提供依据。

　　机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。

　　威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢;不利的政府政策;劳动力市场供求矛盾突出;劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长;潜在竞争者进入市场;进攻不利，防御失败等。

　　六、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：

　　1.认真做到组织落实

　　2.实现企业内部资源的合理配置

　　3.建立完善内部战略管理的支持系统

　　4.有效调动全员的积极因素

　　5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

　　七、组织结构的影响因素及变化趋势

　　变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

　　变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有

　　八、制定人力资本战略常用的方法和行动计划与资源配置

　　基本方法有：

　　1.双向规划过程：由自上而下和自下而上的方式来制定。

　　2.并列关联过程：指人力资本战略的制定过程与企业集团的总体战略的制定过程同时进行。

　　3.单独制定过程又分三种情况：

　　(1)人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行;

　　(2)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定;

　　(3)人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。

　　优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。

　　行动计划和资源配置：

　　行动计划：既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。

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　　资源配置：战略制定过程的最后一个方面是资源配置，一般来说人力资本管理的支出是以个人，小组和单位来确定的。人力资本的支出包括，人力资本收益分派(薪资，福利，股票，期权)，人力资本常规管理费用(办公费用等)，企业常规人力资本投入(培训费)

　　九 企业集团人力资本战略的实施

　　1.统一认识阶段

　　2.战略的计划阶段

　　3.战略实施的阶段：五个因素：集团公司及成员企业各级管理者的素质，组织结构，企业文化和价值观，资源分配，计划控制和员工激励制度。-----成为各级领导的行动纲领和行动准则

　　4.控制与评估阶段

　　十、人力资本战略实施的模式

　　1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行

　　2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题

　　3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

　　4.文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

　　5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程